Step 5 – Business Plan

(REALIZZARE ADEGUATI ASSETTI)

Il Business Plan (BP) è la descrizione quali-quantitativa del percorso che un’azienda intende intraprendere, tenuto conto del proprio scenario di riferimento, per passare dall’attuale posizionamento strategico ad un posizionamento strategico desiderato e di come intende monitorare i fattori che le consentiranno il raggiungimento dell’obiettivo.

Il management deve costruire lo scenario di riferimento per la propria azienda, trasportando le stime dei valori  macroeconomici nel proprio ambiente e simulando gli effetti delle proprie intenzioni strategiche (azioni da compiere) sui valori di bilancio.

Lo scenario dovrà dare ampia divulgazione degli specifici fattori di rischio dell’impresa e delle azioni per fronteggiarli.

Se il Business Plan è la descrizione del passaggio da una condizione iniziale (che potrebbe anche configurare uno stato di crisi o addirittura di “non impresa” (start up)) a una situazione desiderata, il compito di chi lo redige è di raccontare i passaggi che porteranno all’evoluzione, avendo cura di isolare i fattori di origine endogena da quelli di origine esogena.

Il posizionamento strategico attuale è definito da vari fattori come la governance, l’adeguatezza delle risorse rispetto agli obiettivi prefissati, i prodotti/servizi offerti, i canali distributivi, le aree geografiche in cui si opera, la tipologia dei clienti, i concorrenti, Il sistema informativo e la qualità del dato.

Occorre individuare il motivo per il quale l’imprenditore e i soci hanno deciso di costituire l’azienda, cosa ha spinto loro a investire un capitale, quali capitali sono stati investiti e qual è il motivo per proseguire nell’impresa, il proprio ruolo all’interno del mercato, gli obiettivi da raggiungere.

Se esiste l’impresa in continuità aziendale, allora esiste una mission, sia essa scritta e definita o solo nella realtà dei fatti. In quest’ultimo caso il BP è un’ottima occasione per esplicitarla.

Il Business Plan ha una pluralità di scopi e tra questi quelli di aiutare i vertici di impresa a individuare ed esplicitare il percorso strategico che si intende percorrere negli anni a venire. La meta di questo percorso (la Mission) deve essere chiara e può essere descritta delineando il Posizionamento strategico (prospettico) desiderato, che sarà il frutto di una serie di azioni (intenti strategici).

Sono stati elaborati vari modelli per arrivare a definire le azioni, anche quelle più operative (che determineranno l’impiego di risorse riportate nei Budget relativi ai vari anni coperti dal Business Plan), muovendo dalla definizione della mission aziendale, e poi delineando e articolando una serie di intenti strategici, valutati come attuativi della mission. Uno di questi è il il modello Balanced Scorecard che ho illustrato nell’articolo Step 4 – Balanced Scorecard

La strategia è il punto di partenza della riflessione, che giunge a definire le azioni da inserire nel Business Plan, attraverso un’analisi delle «cose che si pensa di dover fare» nelle quattro prospettive. Dall’insieme di queste azioni scaturirà il Posizionamento Strategico Desiderato.

Dalle azioni e dai processi indicati dipende la «credibilità» di un Business Plan. E questo lo si può fare in modo efficace solo chiedendosi: «cosa vogliono i miei clienti?», «quali sono le loro esigenze da soddisfare?» Questi due semplici interrogativi sono fondamentali. Dalle risposte date dipendono la credibilità dei risultati di un BP e dei costi che si pensa di dover sostenere.

Per quanto riguarda i dati storici,

 l’analisi dei bilanci illustrerà, per esempio, i seguenti indici:

  • Il ROI ed il ROE e la loro scomposizione attraverso la matrice Dupont che ne isola il collegamento attraverso l’effetto leva del debito;
  • Gli indici di rotazione del capitale circolante;
  • Gli indici di indebitamento e sostenibilità del debito;
  • Il set di indici costituente il modulo economico finanziario di analisi del fondo di garanzia;
  • Il set di indicatori elaborato dall’Ordine Nazionale dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili alla luce del nuovo Codice della Crisi e dell’Insolvenza;
  • Il set di indici costituenti elementi di scoring quali lo Z-Score di Altman;
  • La Centrale Rischi della Banca D’Italia con il modulo andamentale.

Per quanto riguarda le previsioni,

queste partono dallo scenario di riferimento, quello più probabile, ma occorre studiare anche le alternative che l’impresa potrebbe dover affrontare: una serie di alternative, ciascuna con diverse caratteristiche, che dinamicamente si avvicinano al momento presente diventando via via sempre più chiare e definite.

L’ISA 540 ricorda la necessità di divulgare le “assunzioni” più significative sulle quali si basa la stima contabile, in modo da lasciare al lettore la valutazione dell’attendibilità della stima stessa.

L’ISA 570 prevede che le ipotesi sottostanti le previsioni dei piani aziendali debbano essere:

  • fattibili, se necessario integrate da piani alternativi per fare fronte a circostanze avverse,
  • attendibili sulla base della capacità previsiva del management, che ha dimostrato, nelle passate previsioni, di non fare eccessivi errori di stima.

L’ ISAE 3400, che è lo standard internazionale che fornisce le linee guida per lo svolgimento di incarichi che prevedono l’emissione di una relazione  sull’informativa finanziaria prospettica, richiede, tra i principi fondamentali,

  • che l’informativa riporti indicazioni sulle assumptions utilizzate per la realizzazione dei dati presentati, e
  • se queste assumptions siano fondate e coerenti con le altre parti del documento,
  • che i risultati siano correttamente sviluppati sulle ipotesi di base presentate,
  • che ci sia divulgazione (disclosure) sui dati e sul modello (con chiara indicazione se si tratta di stime o di ipotesi) e
  • che i risultati siano esposti con gli stessi principi contabili utilizzati per i dati storici portati a confronto, per assicurarne la confrontabilità.

Le imprese si trovano ad operare all’interno di un mondo che rende indispensabile un monitoraggio costante delle performance aziendali tramite l’implementazione di strumenti di programmazione adeguati alla natura e alle dimensioni aziendali.

L’impiego di modelli di Rolling Forecast, accompagnato dall’individuazione di EWI (Early Warning Indicators), su misura per la realtà aziendale, permettono di ricalibrare le proiezioni di breve-medio periodo in relazione ai risultati raggiunti, dando all’imprenditore l’opportunità di analizzare dati e informazioni con i consulenti, per assumere le decisioni in modo più consapevole, ponderando adeguatamente vantaggi e svantaggi.


I contenuti di questo articolo sono estratti dal documento “Principi Guida per la redazione del Business Plan” dell’Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Milano. L’ODCEC  di Milano ha emanato queste linee guida nel tentativo di creare uno standard di riferimento sia per il redattore del Business Plan che per il lettore.

Il Professionista che decide di applicare questi Principi può quindi farne esplicito riferimento, ed il valutatore potrà quindi immediatamente sapere quali standard di redazione sono stati applicati, e cosa attendersi dal documento.

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