Step 5 – Cash Flow

(REALIZZARE ADEGUATI ASSETTI)

Il cash flow previsionale è l’aspetto finanziario del budget economico. Con il budget si stimano ricavi e costi del periodo e, in base alle previsione dei loro incassi e pagamenti, nel cash flow si stima il flusso di cassa generato o assorbito dalla gestione corrente, la capacità della società di affrontare gli impegni finanziari a breve termine e quella di autofinanziarsi per la gestione futura.

Nella sua struttura il cash flow evidenzia gli incassi e i pagamenti suddivisi nelle seguenti categorie:

A) Flussi finanziari derivanti dell’attività operativa;
B) Flussi finanziari derivanti dall’attività di investimento;
C) Flussi finanziari derivanti dall’attività di finanziamento.

Gli incassi e i pagamenti di clienti e fornitori determinano il flusso di cassa corrente, cioè quello ritraibile dall’attività operativa A) mese per mese. Questo flusso finanziario potrà essere destinato a ripagare il debito necessario a realizzare gli investimenti (flussi B e C). Le previsioni di ogni singolo mese andranno poi confrontate con i risultati effettivi (Forecast).

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Stimare il cash flow dei successivi 6/12 mesi consente di non navigare a vista, affidandosi solo all’esperienza,  ma di effettuare scelte consapevoli, da monitorare nel tempo e adattare tempestivamente ai cambiamenti del mercato, perché ben difficilmente le previsioni si realizzeranno esattamente, ma la misurazione periodica dei risultati aziendali consente di trovare le cause degli scostamenti tra obiettivi desiderati e risultati effettivamente conseguiti (Rolling Forecast).

QUANDO E’ TROPPO DIFFICILE STIMARE INCASSI E PAGAMENTI (COME DURANTE LA PANDEMIA) IL CASH FLOW E’ ANCORA UTILE?

Il cash flow previsionale si rivela utile anche nelle situazioni peggiori. Normalmente nell’attività di pianificazione finanziaria non si prevede un solo scenario, ma più scenari con i quali si cerca di capire cosa succederebbe all’azienda nel caso in cui qualche previsione non si realizzasse e infine uno scenario peggiore, come potrebbe essere nel caso di una  pandemia. In questo caso sono diverse e importanti le domande da porsi:

  • Prevedendo un calo di fatturato, qual’è il punto al di sotto del quale l’impresa diventa incapace di generare qualsiasi profitto, cioè il suo break even point?
  • Di conseguenza, qual è il break even point finanziario, necessario per coprire anche il servizio del debito, al di sotto del quale il piano finanziario “si rompe”?
  • Esistono “riserve di liquidità” aziendali, come affidamenti non utilizzati o possibilità di offrire in garanzia beni aziendali?
  • Esistono “riserve di liquidità” personali, come la possibilità del titolare di offrire in garanzia beni personali?
  • E’ possibile dilazionare i pagamenti verso fornitori?
  • E’ possibile rateizzare imposte e contributi?

In sostanza si tratta di valutare la continuità aziendale, cioè la possibilità di sopravvivenza dell’azienda stessa.

L’imprenditore deve quindi essere consapevole delle prestazioni della propria azienda e delle insidie del contesto esterno sia per individuare, fin dai primi segnali, possibili criticità sia per cogliere le eventuali opportunità presenti sul mercato.

Il monitoraggio costante delle performance aziendali, inoltre, consente all’imprenditore di:

  • intervenire tempestivamente per correggere o attenuare gli effetti di eventuali errori nella gestione;
  • valutare la validità del modello di business adottato e cambiare strategia, se necessario;
  • migliorare il proprio merito creditizio.

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